有钱不一定就能让人尊敬。有了钱，除了让外人尊敬，连同行们也心甘情愿对自己竖起大拇指，那就不是一般的“人精”了。做公司与做人一样，国内年收入超过50亿元的大公司多多，到底哪几家最受同行商界人士的赞赏？它们受赞赏的原因又是什么？

　　今年10月，《财富》与 Hay(合益)集团合作推出首次“最受赞赏的中国公司”榜单，揭晓了这个谜底。

　　NO.1 海尔:日日思变革创新

　　多年来，海尔集团一直以通用电气为榜样，后者在8年里6夺《财富》“全球最受赞赏的公司”冠军。如今，海尔家电的规模已经超过了通用电气这位北美市场的老大，逼近世界白色家电三甲的位置，营业收入也达到近130亿美元的水平，距世界500强只有一步之遥。海尔的海外收入、品牌价值也蒸蒸日上。

　　海尔卓尔不群的秘密到底在哪里？海尔首席执行官张瑞敏给出的答案是:“不断的变革创新”。这种变革思想不仅是针对产品，而且贯穿到了管理的方方面面。比如，张瑞敏率先提出了“全心全意为您服务”的品牌形象，精益求精地构建质量和服务体系，保证海尔免于陷入“价格战”的泥潭。当更多的中国公司利用OEM的方式拓展海外市场时，海尔却在美国建立工厂并尝试海外收购，它的雄心是建立与当地文化相融共生的海尔品牌。很难找到像海尔这样不断创造奇迹又打破奇迹的公司了，而这也是其不断领先并获得商界尊敬的重要原因。“原来可能认为这水平已经不错了，但现在要时刻把自己同国际化对标。”张瑞敏说。

　　NO.2 联想: 把财富分给员工

　　这家中国本土的PC制造商因为收购IBM个人电脑业务而迈进世界级公司的门槛，并在缩减成本、引进高管、整合资源方面频频出手，让全球商界感受到中国本土制造商国际化的勇气和能力。不仅如此，如果回头看，这家脱胎于一家科研机构的公司，利用中国的廉价劳动力以及它组建的一个规模巨大却投入不多的分销和零售网络，在20世纪90年代主导了中国的个人电脑市场，并跻身于中国的明星公司之列。

　　与四通、方正等其他同时代公司相比，联想的特别之处在于知识型的领导层。公司主要创始人柳传志说:“公司最重要的资产是人才，而制度的本质是对一把手的制约。”1994年，联想率先进行产权改革并在香港上市，职工拥有35%的分红权，这为公司日后腾飞插上了双翅。此后，公司内部建立了规范化、科学化的管理机制，领导力、360°评议、六西格玛等先进的人才激励理念融入联想的公司文化。近两年来，公司的国际化成为联想打造国际化团队的契机，一批原戴尔的高层被吸引进入联想的团队，与全球接轨的高管薪酬和企业年薪制度为联想的全球化运营提供了基础。

　　NO.3 宝钢: 全球化运营

　　宝钢的目标是，到2010年，核心业务的年销售额能达到180亿美元。这将使它与韩国钢铁巨头浦项综合制铁公司(Posco)并驾齐驱。作为中国制造业与世界先进水平比肩的公司，宝钢在世界大型跨国钢铁集团的排序中名列第四，而利润却位居第一。其核心企业宝钢股份在全球同行中吨钢盈利能力最强，生产的高档钢材吸引了德国大众和通用汽车等全球买家。

　　全球化的业务发展和资源配置，成为推动宝钢增长的引擎。坐拥中国市场份额的优势，宝钢不遗余力与国际钢铁巨头新日铁、蒂森克虏伯等合作，以获得技术和管理优势。它采取了更为严格的质量控制体系，每年把10%的产品投入国际市场，接受最挑剔用户的检验。对上游资源的整合，从来就没有脱离对全球下游客户的争夺战。它与巴西多西河谷公司合资的铁矿在巴西刚刚投入运行，双方又投资建设了一座大型钢厂，总投资达80亿美元，初期年产量达到380万吨，目标瞄准广阔的美洲汽车、电子、通讯、机械等产品的市场。

　　NO.4 蒙牛: 快公司

　　短短七年时间，蒙牛从一家名不见经传的小公司成为行业的领先者。在瞬息万变的商界，压倒一切的优势，快速、努力地推动发展，稍迟一步便机会丧失殆尽。这正是蒙牛受到赞赏的真正原因。

　　中国近千家乳品企业中，蒙牛何以脱颖而出？是因为执行力。蒙牛保持强大执行力的核心原则是: 在人人都是老板的驱动下，蒙牛每天超越一个对手。在内部组织上，香港上市为其向规范的公司治理迈进铺平了道路;蒙牛近30位高层集体持股，创始人牛根生为经理人搭建了一个施展才华的舞台。在市场拓展中，蒙牛集中一切优势资源打造强势品牌，借助湖南卫视“超级女声”电视节目名利双收。管理层富有远见的创举，让蒙牛摆脱了初创型家族企业的“利益分配”困境。

　　NO.5 国美: 营销为王

　　不同于其他最受赞赏的企业，国美没有独到的新技术、创新的新产品。它的过人之处在于拥有吸引消费者的营销能力。它创造的中国本土连锁电器零售模式，让公司在短短19年内迅速构建起了自己的“商业帝国”。2005年，国美的营业额达到179.59亿元，在全国120多个城市拥有近400家连锁店。

　　国美利用商家和消费者之间的信息不对称，倡导“价格服务”的理念，由国美来担当消费者的采购指导专家。不仅如此，它大胆变革了过去家电营销传统的思路，采用定制产品营销模式，即通过国美卖场了解消费者的需求信息，反馈给国美的制造企业，然后包销、定制消费者需要的产品。此外，国美更重要的工作是资金链管理，在与上游供应商的谈判中利用规模优势获得主动权，而在经营过程中强调产品快进快出，加快资金流动速度，避免产品升级所带来的库存积压风险。

　　NO.6 招商银行: 打造“中国花旗”

　　在饱受诟病的中国银行业，招商银行因其健全的公司治理机制、良好稳健的财务表现、可持续的发展能力和优良的客户服务与品牌，在国内外银行界赢得声誉。其非凡之举在于，招商银行与国际银行业接轨的管理理念和实践，使它成为中国最具国际竞争力的商业银行。

　　作为中国最早成立的商业银行，20世纪80年代末期，招行进行了首次扩股增资和股份制改造，成为独立面向市场运作的“银行业先锋”。此后，招行率先在同行中获得 ISO9001质量认证体系，为管理质量和服务质量的提升提供了保障。招行的梦想是打造“中国的花旗银行”，它借鉴国外管理经验，引进了mySAP ERP财务和mySAP ERP人力资本管理等系统，使企业在信息透明度、管理控制、流程标准化等环节中与国际接轨。

　　NO.7 华为: 创新力

　　全球电信产业正在进入低毛利率、规模化的传统产业时代，并购、整合为所有的公司蒙上阴影。在这种背景之下，华为的持续增长成了难能可贵的最大优势。这家中国最大的电信设备制造商拥有近两万名研发技术人才，它成功地将低成本的技术与高科技产品完美结合，塑造了令人惊叹的全球竞争力：2005年，华为销售收入超过450亿元，在光传输、交换机、WCDMA商用网络等领域，已经成为全球领先的供应商。

　　这并非一蹴而就，支持它的是创新。近年来，华为在技术研发上的投入年均超过30亿元。2005年，公司新申请的专利首次超过思科，达到4389项。与此同时，华为利用全球市场配置研发资源，在印度的班加罗尔和美国硅谷、瑞典、俄罗斯设立了研发中心，仅在班加罗尔的投资就超过1亿美元，工程师超过1200人。在内部人才激励上，华为倡导的“垫子文化”鼓励研发人员为成果拼搏、奋斗，通过岗位责任和贡献报酬相结合的薪酬制度，为更多研发人才创造空间。

　　NO.8 同仁堂:国际化使者

　　在西药治疗理念盛行、监管体系严格的海外市场，百年品牌同仁堂生机勃发，年出口额达到1.6亿元。这是同仁堂受到赞赏的重要原因。与联想、海尔、宝钢利用产品冲击海外市场的企业相比，同仁堂的国际化更像是一场中国传统文化的突围。

　　“有华人的地方，就有同仁堂。”同仁堂选择了海外华人聚集地开设门店，这种“乡情故土”的营销，为同仁堂走向国际市场赢得“头彩”。而在全球化运营中，同仁堂通过与和记黄埔合作，整合海外研发、销售终端和生产基地，将香港作为国际化的经营总部，提升中药在国际市场的知名度。与此同时，为了赢得欧美消费者对中药文化的信任感，同仁堂在当地坚持采用“名医+名牌+名药”的品牌之路，借助当地的研发机构的优质资源开发适合当地需求的产品。同仁堂过去十年的国际化经验证明: 老字号品牌、中国传统文化在海外同样具有生命力。