商业大变革背景下：大型商业地产如何启动成功

　　嘉　宾：焦 青  中坤集团副董事长、中坤地产总经理（文中简称焦）；
　　张天翔：诺丁山商业管理集团有限公司、北京禾田摩尔投资顾问有限公司执行董事（文中简称张）；
　　茶博士：陈鸿莉 《安家》记者（文中简称安家）；
　　摄　影：齐欣
　　时　间：9月7日上午
　　地　点：怡青泉茶艺馆

　　张天翔：禾田摩尔(HOTIME)创始人，中国新商业运动的代表人物。1970年11月出生，甘肃天水人。工学学士，曾担任电视台节目主持人。是最早将SHOPPINGMALL概念引入北京并付诸实施的商业地产专家；完善并发展了第四代商业模式理论并广为传播。曾经担任全球最大购物中心——北京金源MALL主要负责人，全面负责并完成了整个项目的招商工作。他所创建的禾田摩尔公司(HOTIME)是亚洲最大SHOPPING MALL集团——菲律宾SM集团中国招商总代理及北京在建最大商业项目——大钟寺国际广场商业策划及中国招商总代理；由HOTIME提供服务的项目几乎囊括了所有中国大型商业地产中的代表项目。禾田摩尔目前已成为中国领先的大型商业地产综合服务机构，近期与美国著名商业管理公司——德斯沃特商业管理公司合作成立诺丁山(NOTTING HILL)商业管理集团，张天翔任执行董事首席执行官。

　　安家：欢迎二位嘉宾来《安家*商业地产功夫茶》（第8期）喝茶聊天！焦总刚才在茶馆老板的带领下兴趣盎然地参观这里的环境和装修，没想到焦总对古典家具和茶道还很在行啊！

　　焦：是很感兴趣，这里的环境很高雅，很有自己的文化特色。我觉得这种业态很适合进入大钟寺国际广场这个项目。

　　安家：言归正传。昨天，中国零售业迎来了有史以来规格最高、规模最大、层次最高的国际性会议——第12届亚太零售商大会暨展会。从那些国内外著名的零售专家和国际零售巨头高官人员的精彩演讲中，我们感受到，亚洲，尤其是中国市场的发展前景。给我印象比较深的是，德国麦德龙集团主席柯博涵的主题演讲，他认为亚洲正在取代西方国家，成为全球经济增长的中心和巨大动力源，而中国是零售业市场发展前景最好的国家。

　　据中国零售业报告显示，2001-2004年中国经济保持持续高速的发展。每年GDP的增长在8%-9.5%之间，而同一时期，由于收入增长和零售业的发展，中国社会商品零售总额的年平均增长率达到12%以上，自2004年突破5万亿人民币后，预计今年将突破6万亿人民币。我对比了一下其他国家的零售业报告，好像，中国的年平均增长率是最高的。商业的繁荣，无疑对于商业地产的发展将起到很大的带动作用。

　　听说二位老总也参加了这次大会，有何收获，作何感受？

　　焦：大会的主题是“合作与变革”，其实这是行业竞争的必然选择，也是发展的永恒主题。作为依附于商业而发展的商业地产，也面临着前所未有的发展机遇和挑战。

　　张：特别是新型购物中心在中国的发展正方兴未艾，零售商们在购物中心发展中充当着重要角色。专家提出“为零售设计地产，而不是为了地产本身”。那么，作为专业服务机构，为项目提供一个双赢的解决方案，同时满足零售商、客户、发展商的要求，是非常难的，但是也是我们必须努力的方向。

　　安家：我们今天要聊的话题就是在商业大变革或者全球零售业再定义的大背景下，商业地产如何结合商业业态的变革和发展，以及消费观念的新变化，为消费者提供一个好的购物环境和消费环境，给商业运营提供更为适合的发展空间，也为城市建设和产业发展做出贡献。

　　现在我们可以把话题缩小，重点探讨一下，城市中心区大型商业地产如何启动成功。关于这个话题，我想，焦总和张总是最具发言权的。焦总正在操盘北京三环之内最大的商业地产项目——大钟寺国际广场。中坤集团经历五六年的探索，站在商业地产前沿的高度和经济全球化的大背景下，首次提出“第四代商业模式”，展现了中国商业地产发展的新视野和途径。张总和他的公司（禾田摩尔）可以说是为大型购物中心开发商提供专业服务和“解决方案”供应商，从参与中国最早的MALL(北京亦庄MALL)，到全面负责世界最大的单体MALL——金源时代购物中心，到与中国拥有最多SHOPPINGMALL的铜锣湾企业的合作，还有成为亚洲最大SHOPPINGMALL集团——菲律宾SM集团中国招商总代理，直到现在与中坤的合作，可以说见证和参与了SHOPPINGMALL在中国的发展历程，积累了大量的实操经验。

　　希望二位老总能从各自不同的角度，结合专业背景和实战经验，讲一些具有针对性的观点和启悟。

　　新业态SHOPPINGMALL，在经过狂飙突起之后，似乎正进入一个问题与机会并存的阶段

　　城市中心区大型商业地产成功要素——位置决定一切

　　海淀区商业带初步形成 第四代商业模式承前启后，异军突起 掀起新一轮商业运动

　　“四代商业模式”并存于市场

　　张：目前的市场，有几种主流商业模式：百货、超市、SHOPPINGMALL和城市生活休闲中心。第四种就是中坤所提出的“第四代商业模式”。

　　记者：现在北京有很多商业地产项目都在提城市生活休闲中心的概念，尤其那些新推出的大型综合商业地产项目，这都属于第四代商业模式的范畴吗？

　　张：据我的理解，其他大多数的项目可能更多地借鉴LIFESTYLE CENTRE模式。大钟寺国际广场所打造的第四代商业模式是建立在SHOPPINGMALL和LIFESTYLE CENTRE基础上的一种新的商业模式，在规模上更接近MALL，在理念上和美国的LIFESTYLE CENTRE更接近，融合了两种商业模式，但是不是简单的照搬或叠加，是结合项目自身特点和对商业市场的理解而做出的一种创新思路。

　　焦：创新和差异化经营是商业发展的永恒主题，也是商业地产提升竞争力的核心。从我们运作这个项目的经验来看，商业地产必须与时俱进，不能无视环境和市场的变化。这个项目从拿地到最后定位在城市生活休闲中心，五六年的时间里，我们一直在摸索。

　　我们考察了几乎所有商业发达国家著名的大型购物中心和城市生活休闲中心。美国、欧洲国家到澳大利亚、新西兰、俄罗斯、日本、香港，几乎商业发达的国家都考察了，有的重点国家进行了多次考察。其间项目定位经历了几个阶段：从最初的农副产品批发交易，展示中心，物流中心，到后来的大钟寺现代商城，又演化成国际广场。最后才定位为城市生活休闲中心，这就是第四代商业模式的核心理念。

　　刚才提到的第四代商业模式的背景很重要。在我们运作这个项目的五六年的过程中，正逢中国的商业大变革时代，新型商业业态不断涌进中国，商业格局面临巨大改变。开发什么样的商业地产，在什么城市、区域、位置，多大规模，要充分考虑它与城市，与产业，与商家，与消费者的关系，选择什么样的商业模式，这对于商业地产的成功运作很关键。

　　城市生活休闲中心，也是发达国家正在流行的比较成熟的商业模式。我们提出这个概念，基于对市场深入细致的调查，不是拍脑袋的结果。所谓地产，最重要的是地理位置，地产首先是地，地是地理、地质、位置。位置的相对变化决定了项目的整体定位。

　　记者：北京的城市发展很迅速，城市化进程日益加快，城市版图越扩越大，以前的城乡结合部，已经没有了以往城市边缘化的概念，现在三环以里都是城市中心区了。

　　焦：过去大钟寺这个地方是著名的农副产品批发市场，之所以成为北京市菜篮子重点工程，主要是因为当时它地处城乡交界处，为二三环城市中心区提供生活服务和保障。随着城市的快速发展，它的位置也在相应地变化，由过去的边缘变成了城市核心区。这就决定了商业模式也必须要随之变化。

　　这个项目在海淀区甚至在整个北京市的发展上都具有很重要的地位，它不仅仅是一个简单的商业地产项目，它的开发对城市改造升级，为社会问题寻找出路、解决就业、增加国家税收、形成产业链等都能起到重要作用。

　　我们的项目从开始拿地到现在已经五六年了，如果没有一个前瞻性的思考，项目的成功是不可能的。

　　大钟寺的位置已经变了，原来我们认为它是海淀区的，后来认为是北京市的，随着北京国际化大都市的发展，以及奥运的即将举办，现在我们认为，它应该是国际化的。我们的项目不是个简单的商业，商业是其中的一部分，城市生活休闲中心反而成为主流了。

　　为什么要做第四代商业模式？我们认为，每一代商业都有其非常鲜明的特征。第一代，是供销社、小百货，我们国家最早的商业模式。我们可以看到，供销社的地点都是城市中最好的位置。第二代是百货店，如北京王府井的百货大楼，这一代发展了很长时间，它是在供销社的基础上扩大的，在经营模式上也发生了很大的变化。第三代就是SHOPPINGMALL，如金源MALL，这和后期的大型超市实际上是一类产品。

　　目前海淀区，已经形成了几代商业模式共存的格局：有第二代的双安商场、当代商城，第三代的金源SHOPPINGMALL，还有属于第一代的原始的批发市场，小自由市场等。我们这个项目就要起到承上启下的作用，最后就确定为第四代商业模式。因为海淀区的商业带已经初步形成了：从蓟门桥开始，蓝景丽家、林光、金五星批发城、四道口、大钟寺、大钟电器、国美电器、当代、双安、金源mall，一条完整的商业带，各方面的生活需求都可以在这条商业带里得到满足。

　　最难的是定位，定位就像做软件系统设计一样，如果系统错误的话，进来的是垃圾，出来的还是垃圾

　　最后是，细节决定成功

　　吸纳一流公司一流人才，共同做出一流产品

　　打造城市生活休闲中心的N个条件

　　安家：第四代商业模式的精髓是城市生活休闲中心，那么，打造这么一个概念的商业地产项目，需要具备哪些条件，什么样的地段和商业规模才能选择这样的商业模式？

　　焦：这个概念的基础，首先是地处城市中心。现在提倡环保和节约型社会。第二，如果没有便利的公共网路交通系统，不能使绝大多数人通过便捷、环保、节约的方式到达的话，就不具备这样的功能。这要从质的方面加以区别。

　　大钟寺项目位于三环内，在北京城市中心，同时又是海淀区的中心区以及北京高科技园区的中心区、大专院校集中的核心区。这几个“核心”，再加上几个临近的商圈：亚奥商圈、金融界商圈、中关村核心圈，它面临的消费群体会很大。另外，临近还有一个城铁站，这个城铁会把一些泛核心区的人吸引过来，弥补回龙观、天通苑等功能配套不完善的缺陷。我认为，这种大型的购物中心，没有必要重复建设。

　　张：现在有一个问题，就是各自的圈都画得都很大，都希望自己的商圈把别的商圈包进去。这里有一个误区，你的项目到底具不具备吸引更远客流的能力？首先项目的规模是否够大；第二交通是否方便；第三是否真正能起到商圈的作用，如果达不到这三条是很难做到的。

　　安家：张总，你们为很多大的购物中心的开发商合作过，接触了很多不同城市、不同区域的项目，有什么不同的认识和感受？

　　张：我在2001年进入商业地产行业，在北京亦庄做SHOPPINGMALL，对SHOPPINGMALL所知不多，就是把美国录像片片拿来，完全照搬美国的经验，包括地理位置的选择、规划设计等都是照搬美国的经验。做了大半年的时间，最终没有做起来。2002年金源MALL 突然就出现了，在所有人都不知道的情况下突然冒出来了。我们2002年8月份开始参与筹建这个项目，是由我负责整体招商，一直到2003年年底招商结束，在这个过程中积累了大量与商业企业接触的经验。

　　从2003年开始接触铜锣湾集团，一直到把铜锣湾引进北京，我自己亲身经历了铜锣湾集团的发展壮大。2004年和亚洲最大的SHOPPINGMALL集团——菲律宾SM集团公司合作，成为他们唯一的国内招商代理。2005年与中坤的大钟寺项目签约。

　　这些操盘经历，让我们基本上体验了中国商业地产发展的历程。从中国最早的郊区MALL到全球最大的金源MALL，到中国拥有SHOPPINGMALL数量最多的铜锣湾的兴起，到亚洲最大的SHOPPINGMALL集团SM的进入国内市场，从SHOPPINGMALL概念的引进到第四代商业模式的理念的提出。这几个项目的规模都很大，分别是国内最早的，单体世界最大的，亚洲最大的Mall和国内最大的，以及目前北京城市中心区最大的在建商业综合体项目。

　　安家：大钟寺这个项目，与以前接触的项目最大的不同在哪里？在商业大发展的背景下，成功运作大型商业地产最关键的因素是什么？

　　焦：他是从农村包围城市，哈哈。

　　张：我接触的几个投资者或开发商 ，他们都有自己不同的风格和企业风格。从大地集团的董事长许明，到金源的董事长黄如论，从铜锣湾的董事长陈智，到SM集团的总裁施汉生，一直到中坤集团的董事长黄怒波，每个人做项目的风格和他的关注点都不同，如果把这个话题深入挖掘是很有意思的。黄怒波是著名的诗人企业家，许明会从著名广告人的角度来看这个项目，黄如论更多地会以高级工程师和开发商的角度，陈智作为中国SHOPPINGMALL 的旗手会站在商业的角度，SM集团的施汉生则是真正的资本巨头，非常注重标准化运作。这个企业在菲律宾运营了几十年，各种体系都非常完善，他们对中国市场的投资是个长远的战略。以后有时间可以把这些人和每个企业对项目的认知程度进行梳理、挖掘，集中在一起，就是SHOPPINGMALL在中国的发展脉络。

　　张：从国内项目情况来讲，大钟寺项目在各方面是最理想的，第一它在首都北京，这是其他项目的影响力没法比较的；第二，地理位置和周边的交通非常好，有轻轨，这是北京三环以内的其他项目所不具备的；第三，项目处在海淀区高校非常集中的地区，文化氛围非常浓厚；第四，投资方又是诗人企业家，他的这种理念非常吻合这个区域和项目。

　　安家：焦总做大钟寺这个项目已经五、六年了，商业地产是一个复杂的系统工程，那么作为开发商来讲，您感觉作商业地产最难的或者最关键的是什么？成功的要素是什么？

　　焦：最难的是定位。我是学计算机的。定位就像做系统设计一样，如果系统错误的话，进来的是垃圾，出来的还是垃圾。我们花那么多的时间在摸索，因为定位太重要了，也是最难的，其他的都可以修正，但是一旦定位错了，修正机会就很小，已经犯了逻辑错误，方向性错误，再返回来很难。

　　张：我补充一下。另一个最关键的是执行，怎么打造。需要几种资源结合在一起。大的定位定下来之后，要考虑很多细节，商业地产的成功取决于细节。第一在建筑上有没有大的问题，会不会留下死角，或者开业后是否造成交通动线的不通畅，比如，横向或纵向交通，如果不具备建筑或者设计背景，可能对很多问题会视而不见，直到开业了才意识到是个问题。第二，对商业本身的理解和经验，未来商业经营的细节，如商业设计，商品摆设都很重要；第三就是理念的超前，对项目的总体定位和部分定位，比如在商户组合上有什么特点，每个部分有什么特点，业态组合等。 作为我们这样的公司，应该把精力放在具体项目的专业运作上，这是我们的长处。

　　安家：这种商业地产顾问公司，尤其专业性比较高的公司，在北京很少，而能够具备后期的商业管理实力或能力的更是少之又少。如果没有实际具体的操盘经验这些都无从谈起。作为开发商，最需要这些专业机构提供什么样的服务?

　　焦：天翔也在暗暗地敲打或者提醒开发商，除了大的定位，应该在专业上更加细致。我们希望顾问公司，能够客观公正地看待项目，而不要投其所好，一味迎合开发商。因为他们更专业。虽然我们掌握着资金和合同的主动权，但是我们希望和他们是平等的合作关系。之所以请天翔来做，因为他做得多，经历得多，有些事情一看就知道能不做作，该不该做。我特别反对无原则地一味奉承，另一方面也反对一味地否定，以专家的身份自居。我们都需要学习。我希望这样的公司敢于说真话，把项目当作自己的事业来做，另外，策划公司目标是佣金最大化，招商的利益最大化，同时客户需求满足率最大化。中坤有这样的胸怀，吸纳更多服务机构进入。我们给自己的定位是二流人才，我们希望最后能通过一流的公司一流的人才做出一流的产品。

　　好的招商，才能带来好的经营，关键要选择合适的商家和业态 

　　商业地产项目可持续发展至关重要——管理公司要及早介入

　　无论从投资层面，还是商业管理的领域都在不断呈现趋势

　　国外先进经验如何本土化

　　安家：大钟寺国际广场是北京市政府重点工程项目之一，也一直是市场关注的焦点，很多世界500强企业都想进驻。目前迪卡侬和家乐福已经签约。好的招商，才能带来好的经营。张总负责招商这一块，介绍一下招商的情况吧。

　　焦：招商这一块很火爆，但是他们一直不和我们说。

　　张：现在招商正处于比较顺利的阶段。实际上昨晚还有一家大型的家居企业找我们谈，特别希望进驻大钟寺这个项目。现在最重要的是我们要有正确的判断。所以，我们一直在选择和判断到底什么样的业态和商家适合进来。目前，我们内部还处在选择的阶段，而外界大量的企业在和我们洽谈。随着工程进度的推进，关注我们的企业会更多，现在也不要着急确定。

　　安家：商业地产只有投入到运营阶段才能最后验证出是否成功，那么，未来的商业管理就非常重要，管理公司的及早介入，对于日后的运营非常关键。最近，禾田摩尔和美国德斯沃特商业管理公司合作成立了诺丁山商业管理公司，并与大钟寺国际广场签约。看来，张总要常驻沙家浜了，那么，国外的先进经验如何本土化操作就是一个很关键的课题。

　　焦：张总，常驻沙家浜不是要你做郭建光，而是阿庆嫂，摆开八仙桌，招待十六方。

　　张：敞开胸怀，吸纳其他的公司一起来做。但是要处理好这样的关系，否则会出现一个和尚担水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。

　　焦：我们的任务是让三个和尚都担水，哈哈。

　　张：关于国外经验的本土化运作，以前说不上本土化，因为都是学国外的经验，本土的东西没有，现在经过多年的实践已经积累了一些经验。我们知道哪些东西是可以吸收的，那些东西是要改进的。以前在引进国外的先进经验时，也遇到过很多麻烦，原因是中国缺少成熟的管理市场。那么现在市场正在逐步成熟起来。我们和美国著名的商业管理公司合作的模式就是将美国先进的商业管理模式进行中国本土化的运营操作。

　　安家：今年的亚太零售商大会主题是“合作与变革”，其实商业地产业也呈现出合作联盟的趋势。国际基金美林、摩根士丹利等与国内的开发企业都在合作，美国最大的商业管理公司西蒙最近也进入到中国和深国投、沃尔玛合作，万达也在寻求更多的国际合作伙伴。人民升值后，国外基金对国内的商业地产更加关注。两位老总和国外资金接触都很多，怎么看他们的投资动向或趋向。

　　张：实际上在此之前，如在菲律宾有30多家SHOPPINGMALL的SM公司，早在几年前就进入到中国，但是一直比较低调。第一家SHOPPINGMALL，建在晋江，第二家建在厦门，现在正在成都做，他们计划在国内投资50家SHOPPINGMALL，大概有几百个亿的投资。现在他们也正在加快步伐，我不知道与人民币升值是否有关系。如果按他们在菲律宾自己开发自己经营自己管理的运作模式，50个项目可能需要很多年才能做完。现在他们改变了原有计划，有可能去租地或租现有的物业，这样就会大大加快速度。国外的公司体系太庞大太复杂了，从有想法到最后落实，需要一个漫长的过程，但他们都普遍看好国内的商业地产市场。

　　合作联盟确实是一个趋势，铜锣湾和台茂也组合了一个公司，包括我们和美国公司组合成一个商业管理公司。实际上，无论从投资的层面，还是商业管理的层面都在不断地融合，这是一个大的趋势。

　　安家：与国际资金接触时，您感觉他们在选择物业上有什么投资取向？

　　焦：我与天翔有不同的看法。前几位的基金公司和大的国外金融系统，都在找我们谈长河湾和大钟寺这两个项目。据我判断，一是基于人民币升值的大趋势，另一方面说明中国政治很稳定，经济高速增长，置业就等于信心。

　　但是，我们对国外基金也别太乐观，最重要的要靠自己去干。国外的金融机构给你投钱，比我们的金融机构在考察项目和风险评估上要严得多，这与国外的金融系统的严格性，规范性有关。

　　对于中国企业来说，首先你要做好，不要期待有多少资金会进来，但是一旦做好了，真的会有很多资金求着你进来，因为资金也在找出路。有的基金就想把大钟寺项目全部买断。另一方面，项目要做得可持续发展。及早引入管理公司，前期招租好了，后期管理到位，不断提升服务水平。一方面立足自己做好，做好了随时都会有资金进来；另一方面，如果做不好，国内资金不给你，国外的更不可能给你。和外国企业谈判，是没有什么弹性和余地，更没有模棱两可的地方。

　　和家乐福签约很有戏剧性，前一天晚上还在艰难谈中，这时形势发生了陡转，另一家国际大零售商要与我们立马签约，他们如果还不签约的话，就没机会了。国外的企业或金融机构对风险的控制比国内强得多。

　　安家：实践证明，企业的持有物业比例越高，成功率越大，那么，大钟寺国际广场的销售模式是怎么样的，持有物业占多大的比例？

　　张：绝大部分都是自己持有。少部分销售。

　　焦：我们希望持有的物业越多越好，因为这样的地段以后没有了，这是不可复制的。很多关注我们项目的人，都在提醒我们，千万不要辜负这块风水宝地，一定要做好。我想，有这么多人的支持和关心，我们会更加努力！最后感谢《安家》杂志提供这样一个互相交流的平台，共同来探讨一些有意义的话题。

　　张：这种交流方式很好，很轻松，很随意，互动性很好。

　　安家：非常感谢二位老总为我们带来这些宝贵的实践经验和精彩观点。今天难得的是，二位嘉宾尽管在做同一个项目，但是都能坦诚地从各自不同的立场和经历，表达自己的见解，这种碰撞和交流是真诚的，是有感而发的。希望这些来自于实战中的思想精髓和市场经验，对正在运作或准备进入商业地产的同行们能够有所借鉴和启示。