对于互联网创业者来说，2005年充满机会。

    新浪、网易、搜狐这些门户网站脚步坚定，百度成为资本市场的新宠，阿里巴巴收购雅虎（中国），这些事件标志中国互联网开始演奏新的进行曲。

    门户网站地位初步形成之后，B2B、P2P、WAP等技术和商业模式开始发力；在刚刚兴起的Web2.0概念之下，Blog（博客）、RSS（简易聚合）、Web服务、开放式API（应用程序接口）、SN（社会网络）、Tags（标签分类分众）、BookMark(社会性书签)等成型概念和技术，又引发互联网领域的创新和变革。

    新技术和模式的大量显现，新贵们各自觅到一个方向，一头扎入精耕细作。这些新创公司总是让人激动，他们以敏锐的眼光发现机会、以灵活的战斗力迅速攫取市场、以坚定的技术革新提供新的生活方式……

    但与此同时，他们也面临新创公司成长过程中共同的苦恼。行进过程中满眼机会的诱惑、产品线和团队扩张、日渐扩大的公司的管理、人才缺乏，这些问题足以让雄心勃勃的创始人头疼。

    拒绝诱惑

    互联网给了机会，但同时充满诱惑和陷阱。作为中国互联网建站第一代人的张冀光说：“互联网新创公司首先要学会拒绝诱惑”。

    张冀光说，中国有超过1亿的网民，在互联网领域，还处于开垦阶段，需要更多的同行去开垦新的业务和服务的领域。在为中小企业提供IT服务的领域，慧聪的郭凡生和阿里巴巴的马云是他最敬重的两个人，前者花13年时间做成慧聪；后者执著地把B2B从概念变成现实。

    已有8年互联网从业经验的张冀光，一直坚持自己的方向——为中小企业提供IT服务。张天冀虽然在知天命时才创立铭万（MainOne.cn），但他很快把这个公司从10多个人做到20多家分公司，并获得巨额风险投资。

    在广州时代财富互联网咨询公司总裁张静君看来，互联网在中国是新兴行业，每天都有新的机会，但新创公司一定要执著于自己的方向。她认为，现在取得成功的公司，比如网易、新浪、3721、阿里巴巴，在刚刚开始做的时候也并未被人们看好，但他们耐得住寂寞。

    互联网创业者首要的品质就是执著，潜入一个领域深挖，直到挖到金矿。

    张静君说，对于意志不坚定的创业者，他们容易被别的公司短暂的成功所诱惑。比如那些相近的公司，都被风险投资投了1000万元，但事实上，如果此时改变自己的风向扑过去，先机已被别人占尽，风潮已经过去。

    看似简单的事，做起来并不容易，时机、技术和产业环境，这些都不可重复。

    3G门户网（wap.3g.net.cn）副总经理张向东说：“我们成长很快的原因在于，我们目标——手机上网的第一站、无限娱乐的领军——一直没有改变，即便满眼是其他机会。”

    今年年初创业的摩网（wap.moabc.com）总裁赖奕龙说，公司大的方向——免费中文移动娱乐门户——认准后，基本上只是做一些小的调整，RSS、Web2.0，这些新概念确实充满诱惑，但任何一个诱惑都可能是一个巨大的陷阱。

    赖奕龙创业之前曾咨询丁磊关于创业的忠告，丁磊的忠告是“明白自己要做什么，然后要生存下去”。

    快速扩张

    对于新创互联网公司来说，扩张几乎是永恒的主题，无论是产品线、客户还是公司团队，都在成倍地增长。团队的迅速膨胀，也要求内部架构和后期管理同步跟进。

    张冀光先前曾有带领500人团队的经验，这让他在公司扩张中显得轻松自如。

    他创立的双轨制——借鉴美国参议院和众议院的分权制、中国军队司令员和政委共同管理的模式，在分公司设两位负责人，即客户总监和行政副总，他们共同对总部负责。

    行政、财务、技术研发设在公司总部，分公司专注市场开拓和服务提供，这种跨地域的扁平式的管理模式被写进MBA教材，成为互联网公司扩张的一种经典管理模式。

    但对于大多数新创互联网公司来说，管理仍是一个需要不断摸索的话题。

    张向东说，今年年初3G门户订立的目标是用户增长到100万，由于移动咨费下降和3G的预热，引爆了用户的大幅度增长；现在，这一目标调整为1000万。

    业务放量增长使得创立久邦数码的两个年轻人——邓裕强和张向东——有点措手不及。他们一个注重市场，一个注重研发，但逐渐庞大的团队需要强大的管理支撑。年初20多人的公司现在到了80人，年底将达到100人；办公室由一层扩大到3层。

    朱向东意识到，公司需要一个运营官。先前在明基管理层任职的大学同学成为他们猎取的对象。公司现在被打理的井井有条。“我们很幸运，”张向东说，“找到一个好的合作伙伴或者职业经理人，这并不是所有新创互联网公司都能做到的事。”

    互联网公司的管理瓶颈一般在200人左右。在一年不到的时间内,摩网公司已经由原先的20多人发展到100多人，产品线也越来越长，管理方面的问题就显得越来越突出。

    现在正处于动荡当中的博客网，一个几十人的团队已经迅速膨胀为一个400人左右的团队，由于后期管理没有跟上，内部架构零乱无序，高管接连出走。“在管理节奏控制上不够”，一位前博客网管理层评价说。

    人才和团队培养

    张静君说，快速扩张的互联网新创公司面临最大的问题之一是人才缺乏，特别是管理人才。一方面，互联网行业创业的门槛很低、机会很多，守得住寂寞的人并不多；另一方面，新公司文化尚未形成。

    快速成长的公司需要整个团队快速成熟。

    张向东说，对于创始人来说，管理是一个蜕变的过程，很多创始人舍不得放权，但心胸和气魄决定了事业的大小。张向东觉得自己更擅长市场，他决定把管理公司的权力完全放给运营官。

    当然，让权是不够的，创始人不可以保留特权。张向东自己是一个自由散漫的人，但新的运营官到任后，他和所有员工一样，同一时间准时上班。“必须保证这是一个步调一致的团队。”张向东说。

    张静君新近创立的博易，在公司业务和规模的扩张的同时也遇到管理层人才缺乏问题，但她把对管理人才的需求推给自己的下属——当他们觉得必需有新的员工或者管理者加入，他们会在这个行业中寻找到最合适的人——这种做法的好处在于，可以让老员工增强对新员工和管理者的认同感。

    当然，内部培养是更主流的办法。

    张冀光说，一个成熟的中层管理层的培养，至少需要3到6个月，现在刚刚提升的中层都在二十五六岁左右，他们到了总监位置开始有点无所适从，一是他们一时无法适应新的工作；二是他们对员工的态度比较矛盾，从先前的朋友到领导者和管理者，他们害怕有脱离团队的迹象。张冀光把这种类型的管理层集中起来，让他们相互交流取得的经验，以便改善自己的工作。

    和张冀光的做法一样，张向东也请相关专家为自己公司的中层每周做培训。“新员工和老员工、新领导和员工之间，更需要快速的磨合。”(刘永 黄海)