中铁二十局集团四公司发展综述--天水在线

　　中铁二十局集团四公司机关坐落于青岛市东部开发区，背依有着美丽传说的浮山，面向波涛汹涌的黄海。四公司是2000年9月迁址青岛的，仅仅五年时间，企业的整体面貌发生了喜人的变化。
　　
　　是大都市青岛惊人的发展速度给中铁二十局集团四公司带来了发展的福音？
　　是大都市青岛改革开放的春风润泽了中铁二十局集团四公司，将先进的发展理念注入了他们的经络与血脉？
　　总之，该公司“电子屏幕”上的《四公司承揽施工产值一览表》中，自2001年至今那翻着倍，翻着番飞涨的数据不能不使你叹为观止。
　　答案是肯定的：借青岛前沿的发展理念，这一届领导班子以一种强烈的历史使命感，一种负责任的态度，励精图治,锐意改革，敢于开拓，勇于创新，走出了一条独具特色的发展之路。这是二十局集团公司给他们的确切评价。
　　循着他们的发展足迹，带着对总公司提出的改革要有新突破，发展要有新思路的思考，对目前已具备了可持续发展态势的四公司进行理性审视，发现该公司的发展，是用发展的措施，改革的手段去逐一消解多层次矛盾的成功案例。聆听他们的发展足音，每一个跳动的音符，都是他们探索的结晶。
　　立足长远谋发展
　　一部厚重的《中铁二十局集团四公司简史》令人不能释怀的是他曾经的大起大落的履历，他曾经是中国铁道兵历史上“打不垮，炸不烂”的抗美援朝精神的塑造者，和平建设时期的灿烂辉煌，曾经让每个成为四处一员的人为之自豪与荣耀。
　　当时代的车轮驶入改革开放的大潮中，辗进纷繁多变的经济市场时，却使他一下子找不到了北，跌入了发展的低谷。在低谷中徘徊了10年之久的四处成了二十局的老大难，困难成山，问题成堆。
　　四处怎么办，四处怎么走？四处每一名员工在忧虑，二十局领导层在焦虑！
　　当日历翻至2000年6月，二十局以余文忠局长、周玉成党委书记为首的决策层以企业家的胸襟，改革家的胆魄做出了对四公司具有划时代意义的决定：一是调整领导班子。职工们说，这是对四公司进行“基因工程”的改造。集团公司领导要求重新配置的领导班子要把一种新的企业理念、新的领导作风带进四公司，要使四公司的整个集体焕发出新的生机。二是与“基因工程”同时，改善四公司进化的生态环境：将四公司的机关从兴平迁往青岛，让改革开放的大海风和着黄海的涛声把市场经济的新理念吹进四公司人的脑海。其实集团公司的这个决定还有一层意味深长的含义，四处不是曾经两进青岛，为解放青岛、建设青岛做出过杰出的贡献吗？那么，三进青岛自然会找到扬帆远航的航道。
　　2001年6月，任命郭祥君为处长、王树文为党委书记的命令下达时，他们欣慰的是，局党委交给他们一个积贫积弱的四公司的同时，也交给了他们一个可圈可点，可以大展宏图的根据地。
　　新上任的领导班子没有按惯例先烧“三把火”，而是召集班子成员坐下来冷静的共同解答“面对百废待兴的企业我们怎么办？”、“企业要振兴，什么是牛鼻子”这两道问答题。围绕这两道解决企业发展走向的大议题，班子演绎出了一出共谋发展的“三步曲”。首先，通过一次次大讨论，统一了思想，统一了班子成员的发展观：立足长远谋发展，制定切合企业实际的长期发展规划，从根本上奠定企业可持续稳定发展的坚固基础。培育企业的发展力，企业要向改革要效益，向管理要效益，向适度规模和经营多元化要效益。
　　企业的实际是什么？不仅看摆在面前的那一串沉重的数据，更要查企业存在问题的深层次原因，于是决策层开始了第二步走———他们所有成员都下到基层，深入群众做调查，要求每个人都要拿出“具有第一手资料，具有独立分析，具有自己观点”的调查报告。通过深入实际的调查研究，发现机关的政令性文件在基层得不到落实，有令不行；机关制定的各种管理制度与措施没有实用性，在项目得不到重视，形同虚设，项目管理没有章法可循。所有这些现象的深层次原因是什么呢？班子再次坐下来认真分析，得出的结论是：机关管理职能作用未能得以有效的发挥；企业的管理缺乏一套科学规范的制度，没有相应的激励与制约机制。而最根本的则是企业缺乏催人奋进的科学发展理念，造成思想认识上的混乱。正本清源则需要科学、合理、和谐、闭合的发展规划。规划也不是一连串的数字与目标，而是依据企业发展的几大关键因素，围绕“科学、合理、和谐、闭合”做文章，制定具体的发展方案，方案有到位的实施措施，且形成了默契和谐的闭合的发展链。“三步曲”刚刚完成，时值2002年“三会”召开。于是，郭祥军处长代表新一届班子在会议上向广大职工庄严承诺：不搞虚假的政绩，不要泡沫的繁荣，我们这一届班子
将躬耕务实，担负起强企富工的使命。
　　当他们凝结着一腔振兴四公司的激情与心血绘出的发展规划图，经过四公司人四年乐此不疲，孜孜以求的努力，变成绚丽夺目的发展成果时，四公司的发展史册上也记载下了他们绘制发展的五大神来之笔.
　　妙笔描绘发展图
　　一、改革与发展不和谐的机制与体制。清晰的发展思路，先进的管理理念，前沿的管理方式和手段仅是发展的大前提，掣肘企业发展的深层次矛盾则是不顺畅的机制，于是，他们毫不犹豫的采取了在现行体制下的机制改革。改革后的企业机制与体制如一对相互咬合的齿轮，默契的交叉运转，企业在和谐的氛围中孕育出了蓬勃的发展力，企业管理成了一盘活棋，企业犹如一艘有了强力发动机的巨轮，蓄势待发。
　　以创新的精神去求索最适宜发展的企业管理机制。他们以创新的精神去尝试创建一种崭新的企业管理制度，大胆的进行“三项制度改革”。首先以人事制度改革为突破口，建立岗位竞聘制，定岗定责定目标，年终进行绩效评定，实行末位淘汰制，彻底打破了干部、工人的界限，形成了能者上，庸者下的用人机制。以工资分配为杠杆，进行分配制度上的探索：以岗定薪，岗薪相符，易岗易薪的分配原则将所有人置于统一的分配基准上，有效的杜绝了“三分之一干，三分之一吃饭，三分之一捣蛋，干的不多拿，不干的不少拿，捣蛋的也能讨个巧”的大锅饭现象。
　　机制改革的手术刀刀刀切中阻碍企业发展的“病灶”。2002年，他们首先向机关举起了“手术刀”，切除人浮于事的病源：机关定编定岗，取消部门副职，使原来百余人的机关锐减至70余人。项目实行真正的“一级管理两级核算”，管理层定编定员，改变了机构臃肿现象。2003年他们又将改革的目标指向了影响人们工作积极性的“职能不清，责任不明，扯皮推诿”，现象，仔细查找原因，根源则是机关部门职责界定不到位。于是，对各职能部门的职责进行科学划分，根据职能细化目标，量化指标。2004年的机制改革更是“思路清晰，目的明确”，建立机关项目绩效评价体系，形成联动制约机制。各级管理层的责、权、利相互交叉的关系清晰明确了。
　　和谐的机制形成了人企共赢的发展格局。机制顺畅了，责任明确了，员工的工作积极性高了，有创新精神的员工觉得有动力有奔头了。公司网络部长张永红在协助财务部完成财务网络化管理之后，就把心思投入公司信息化设计构架的诸多方面，仅用半年时间就成功开通了网上文件发布系统。现在，他又把企业人力资源内部市场化管理的思想与配套的网络管理模块设计提到了2005年工作议程上。提起企业机制改革，张永红感触颇深，他说公司目前的用人机制给个人施展才华提供了空间和舞台。在这样的环境里你不用担心无用武之地，而是感到有太多的业务未知数需要去寻找答案，明显的感觉是自己所拥有的知识太少不够用；要学的知识又太多，需要去刻苦学习，总感觉时间不够用；幻想着学习力与业务能力能够齐头并进，又明显的感觉力不从心，真是恨不能施出分身术。像张永红这样的中层部室领导，公司所有管理岗、项目管理层都是经过层层竞聘走上岗位的有学历、有能力的人才。这一个层面的人才们在这里能够如鱼得水的创造性开展工作，个人才能得以充分展示，个人价值得以充分体现，体验了成功的快乐，品尝了人格尊严，心情是愉悦的。给企业带来的效益是经营方式的上台阶，管理手段的创新，管理效益的大
幅上涨，如此和谐互动的人企共赢局面铸就了企业强力的发展态势。
　　二、用改革的手段强化管理，实施管理方式大迁徙。这是他们绘制发展的第二大手笔，也是最独到最超前的一笔，他们是怎样划就这一笔的呢？
　　转变机关职能转移工作重心。四公司真正的管理改革是从机关开始的，因为决策层管理思路是首先要逐步实现机关职能大转变，变服务型管理为指导型服务管理，让机关真正成为企业的龙头。机关职能的转变首先是提高机关的三种能力，一是政策理论水平，二是业务指导能力，三是服务监督能力。围绕这三种能力的提高，采取了几大措施：一是抓机关学习和工作作风。2003年公司进行作风纪律大整顿，2004年开展了机关作风转变年活动，养成了机关雷厉风行的工作作风，务实高效的工作标准，提高了机关的工作效率。二是界定机关各职能部门的业务范畴。三是建立机关绩效评价体系，通过优化量化目标提高了机关的业务指导力。四是提出要解决的政策性问题，让职能部门带上这些政治理论性、管理理论性强的课题下基层搞调研，去研究解决的办法，制定整改的措施。这一措施很自然的解决了机关的政策与项目的实际脱节的矛盾，实现了机关工作重心的转移，将管理重心放在了施工现场管理上。并以此有效地提高了机关的整体素质。
　　网络化管理开启“管理天窗”。公司党委书记王树文认为四公司的网络化管理是给企业管理开了一扇天窗，给企业发展插上了翅膀。他们的网络化管理选择了业务素质比较高，管理理念比较超前的财务部做示范，迈出了网络化管理尝试性的第一步。这一步的效果可谓立竿见影，人们明显的看到了它的三大优越性：一是时效性，公司财务往常几个月都摸不清的往来账务，实施网路化管理后，几天就摸清了。这样高的工作效率让财务人员喜不自禁。二是方便快捷的直观方式给决策层节省了大量的工作时间，使他们能够抽出精力忙大事，于是他们果断决定尽快探索下一步。因为仅一项财务网络化管理就让他们尝足了甜头，最爱算效益账的董事长首先发现的是节约了大笔差旅费和管理费，更让他乐不可支的是作决策时心中有了底数。他们丰盈的收获倍受总公司财务部的欣赏，喜称“是总公司财务管理的一次革命”，随即将他们的经验在总公司推广。四公司紧接着进行了网络化管理的第二步、第三步推进，建立了纪检监察网站，党员网站。开通网上文件发布系统，实现了党务、企务网络化管理。2005年他们拟在公司建起局域网的基础上，推行全方位的网络化管理。
　　三、用政策渗透的方法，典型引路的措施逐步实现企业学习力的提高。企业的学习力才是企业发展长治久安的根本所在，这一届班子没有忘记对职工的承诺，因此采取稳妥扎实的方法、措施培育企业的学习力。
　　用政策渗透的方法提高管理层的学习力。人才动态管理的体制，优胜劣汰的考评机制，使每名员工都有一种危机感，这种危机感促使他们刻苦学习，形成了自学风气。现在，如果你走进四公司机关办公大楼，一楼大厅赫然入目的电子屏幕上，不断变换更迭的内容，会让你感到拂面来风般的学习氛围。如果你走入各部室的办公室，你感到紧张的工作氛围之外，还有一层更浓厚的学习气氛在蒸腾。如果你走进公司领导层的办公室，首先跃入你眼帘的是每人办公桌上的电脑笔记本。埋头于学习或工作的领导和你谈起企业的发展，那超前的发展理念，那清晰而又新颖的企业管理思路会使你坚定不移地相信这个企业美好的发展前景。
　　到位的激励机制，使管理层将创造性开展工作视为个人价值的体现，他们创造性的工作成果转化成了企业发展的举措或直接的经济效益。成就感又自然的催生了向更高境界努力的学习激情。在公司财务部李芳那里你能感受“时代女性”的芬芳气息，她说，作为公司财务网络化管理的推行者、实施者，我们探讨出的便捷的管理方式，给企业带来了多方“效益”，但企业也给了我荣誉和奖励。这种成就感更激发了我的责任感。目前，她正在起草《工程成本管理实施条例》。她希望在公司决策层的管理网络里这个《条例》能够有效的规范施工现场的成本管理。如果这个《条例》2005年在实施过程中能提炼出一套成功的操作模式，那么它给企业带来的“效益”意义就大了，那是一个“企业管理水平的质的飞跃”。给她创造性工作能力的是她不断学习的底气，她几年来在繁忙的工作之余坚持自学，现在是河北大学的在读研究生。目前在四公司像李芳这样孜孜不倦刻苦学习的人已经形成了一个层面，形成了一个庞大的自学习群体，这个涌动着极大学习激情的学习群体才是企业未来发展的栋梁。
　　用典型引路的措施成功实现了职工队伍的转型，逐步奠定了企业发展的根基。选试点进行队伍转型的学习与培训，是四公司实现职工队伍转型的第一步。他们将试点选到了很有特点的崇遵项目部。这个项目内部职工多达300余名，且大多是普通职工；该工程科技含量高，国家重点科研课题达8项之多。该工程的高难度对工程施工技术提出了高要求，要求职工的专项操作技能必须达到很高的标准，这对没有一技之长的职工是一个严峻的考验。于是，他们请来专家对职工进行现场操作培训，手把手教技术，请来技校的教师到施工现场结合实际讲理论知识，因为直观、直接，职工们很快掌握了技术要领，有的竟成了一专多能的技术工。职工有了技术得到了实惠，告别了重体力的粗活，站在了具有现代化水平的机器设备前，心中有底气，工资也拿多了，因此学习的自觉性提高了，学技术的热情高涨了，一个红红火火干工程，专心致志钻技术的氛围形成了。公司抓住机遇在全公司进行职工队伍转型大教育，紧接着在洛阳工程指挥部建立了“培训中心”，担负职工队伍转型的学习培训任务，由公司人力资源部制定培训计划，负责分期分批逐步完成职工队伍技能再造工程，彻底实现职工队伍由劳务型向技能型的转变，为企业走向国际
市场扎下了根基。
　　四、牵住效益牛鼻子———“三大创举”锁定效益。在改革开放的经济市场中，几乎所有企业都把“企业管理”作为“圣经”，从改革、制度、管理手段、管理方式等等方面进行孜孜不倦的探索与研究。四公司新任领导班子认为：改革固然重要，但四公司有四公司的特点，积贫积弱的四公司必须同时解决企业管理的理念问题———
　　一场管理理念的革命。四公司的企业管理理念长期禁锢在“搞管理就是为了职工有饭吃，干工程就是为了养队伍”。这种理念势必造成管理的粗放，新一届班子认为：“搞管理就是为了要效益，就是为了发展壮大企业，干工程就是要‘创’利，就是要围着‘创’字做文章”。这样的治企思路要变成整个企业的“管理理念”无异于一场思想领域的革命。在这场管理理念的革命中，他们拿起了我们党搞教育的有力武器，充分发挥宣传部门的职能作用，围绕改革企业管理理念，宣传部必须拿出理论水平高、说服力强的教育提纲。这种手段的长期运用，终于完成了这场艰辛的“革命”，“实现效益最大化”已成为众望所归。目前，项目管理要“创”利已是所有项目管理人员的目标与追求。实现了人们观念的转变，事情就好办多了，接下来他们创立了四公司的———
　　“效益理论说”。效益也不是管理理论中效益的一般概念，要把效益分为两块，一块是投标效益，一块是管理效益。任何一项工程一经中标，它就天经地义的具有了这两块效益。如何界定这两块效益呢？这要由经营部、项管部和审计部三个职能部门共同进行分析测定。在管理效益界定之后，还要有一次管理效益与‘创’利的测定与划算，管理效益与“创”利的效益对项目主管来说意义非同小可，拿回来管理效益说明你能力一般，能拿回“创”来的效益才算是管理的精英之才，那样，奖金、位子会向你同时招手。任何一项中标工程，工程上场之前项目的效益指标已经是一个原则上的“固定值”，无论是谁担任项目经理和书记，都必须在这个被认定的效益指标前接受考验。这就是他们向全体职工坦诚布公的著名的“效益理论说”。
　　“一竿子插到底”工作法。如果说前两大创举是抓住了效益的牛鼻子，那么，“一竿子插到底”的工作法则是牢牢牵住牛鼻子不放手。他们的具体方法是：公司成立效益管理工作组，常年到基层去现场解决问题，搞调研、抓落实、查效果，且三年雷打不动。但工作组的工作方法、方式，工作内容则是逐年的总结、调整，对项目管理水平的提高起到了指导、帮助、监督、服务的作用。同时，围绕强化项目管理采取一系列强有效的措施。第一他们为防止项目效益流失布下了四道关卡：堵源头，即项目上场前，由财务部、项管部、审计部派员组成工作组对施工所在地的地材、施工的主材进行市场调查评估；中途查，一查到底，工作组在检查指导过程中如果发现有重大的违规违纪想象，纪委将介入进行彻底清查；竣工审计，财务把关，锁定效益；“乌纱”与效益挂钩。第二是三年不变，持之以恒地开展“管理效益年”活动。第三是出台了一系列项目管理的办法和规定使项目管理走上了制度化、规范化的轨道。第四是不折不扣的落实各项项目管理政策与措施。第五是逐年消解企业十年低潮期沉淀下来的遗留问题。在四公司的财务账簿里，有这样一个特殊的栏目：支付历年遗留债务账。这个账页里有一大串数据：约略统计了一下，
四年共清理拖欠职工工资、职工住房基金等各种债务4100万元。对于支撑企业发展的资金还很不充裕的情况下，公司拿出如此巨额款项用于支付前期债务，有些人想不通，曾将意见提到公司党委、行政。对此，董事长有他的观点，他认为后患不免，企业不前，前嫌不除，企业难安。这样做有必要，而且必须这么做。他在会议上明确表态：十年低谷拖欠的大多是职工的养家糊口钱，欠债不清，强企富工岂不是一纸空文，荒唐之言。这样做是对的，这是为企业前进断后的一笔，是为企业腾飞助力的一笔。同时，不这么做，就是违背党中央“三个代表”的党性原则。
　　巨轮发青岛———可持续发展的态势已经形成
　　强企富工的历史责任感，清理前期遗留问题，不留任何后患与包袱的严谨治企态度与措施，给企业的轻装前进创造了前提条件。步步为营的治企思路，使该公司一步一个脚印，一年一个台阶的稳步发展。这样一组数据足以令人信服他们发展思路的睿智：2001年完成产值4个亿，承揽5个亿，实现综合效益2400余万元；2002年完成产值近7亿，承揽总额8个多亿，实现效益4000余万元；2003年完成产值10亿之多，承揽14亿之多，实现综合效益6500余万元；2004年完成总产值13亿元，承揽任务17亿元，实现效益9000余万元，综合效益率为7.49%。
　　科技兴企的决策与到位的措施已收到了丰盈的成果。他们不是将科技兴企作为作壁上观的口号，而是作为一项实实在在的工程在抓。从政策上注重培育中层科技队伍的科技创新热情，选拔“高、精、尖”的科技人才重点培养的同时，更注重对科技技术含量高的技工队伍的政策惠顾。更着力于基层一专多能型科技人才的再培训再提高。
　　在加大科技投入方面是大作为、大气魄。不仅有对科技队伍的培训投入，更注重对“高、精、尖”科研项目的倾斜。自2001年至今在科技方面投入数百万元之巨。以前人们把四公司称为“土方专业处”，如今他们的科技施工实力令人刮目相看，具有建筑系统首家通过国家资格认证的一流实验室，拥有一支千余人的科技队伍。不仅干出了科技含量高的桥、隧、涵，填补国内科技空白项，（其中，贵州省的崇遵高速路项目共有国家级科研项目就达八项之多，如此高难尖的科研项目他们干得挥洒自如，游刃有余，多次赢得国家高级领导层的视察，引来众多建筑同行观摩学习。）而且目前已向具有国际水平的高深水基础桥梁工程施工领域进军，他们日前正热火朝天施工着的云南招待项目的30米深水大桥便是其中一例。不仅造就了一支精湛高效的桥隧专业技术人才队伍，而且具有了高技能的架桥制梁公司，具有了桥梁综合施工能力。
　　干揽并举的生产经营决策作强作壮了企业。干揽并举是这届班子高擎不弃的旗帜。干以“精品工程”安身，以“品牌项目”立本。自2001年至今，干出了获天水市“麦积奖”的天水市城区外环路、获铁道部火车头优质工程奖的曲菏高速公路、京沪铁路公路立交桥以及渝怀铁路、枳城隧道等精品工程，为企业创造了诚信的声誉。天津轻轨工程、青银高速路工程等等工程的品牌效应给企业拓宽了承揽领域。他们的“品牌项目”战略在河南收获了赫赫战果，他们的商亳高速路项目、扶项高速路项目、阿深高速公路黄河特大桥、叶信高速路等项目成了河南省推向全国的“信誉工程”。目前，他们在河南已有7项过亿元投资的大项目。
　　他们承揽经营的战略很独特，在承揽市场僧多粥少的情况下，他们反弹琵琶，提出了“宁精勿滥”的承揽口号，始终坚持“精揽”，并且制定了“五不揽”原则，即：资金不到位、垫资、集资工程不揽，钓鱼工程不揽，除就地滚动项目外，3000万元以下工程不揽，地市级以下投资的不揽，未经正式投标即可签订合同，但须向业主交信誉金或质量保证金的工程不揽。在这种承揽思想指导下，2004年他们毅然放弃了已中标，但有不确定因素有可能导致亏损的两个标，两标之和三个亿，2005上半年也毅然放弃了近2个亿的两个大标。类似的情况四年来他们遇到过好多次，每次他们都毫不犹豫地做了这样的选择，这从根本上为企业规避了发展风险。
　　扩大经营领域做大企业的战略决策已收到了预期效果。目前四公司具有总公司范围内所有子公司中最强的资质：铁路、公路、市政三个综合一级，四个专业一级和一个专业二级资质。这样强的资质实力为企业走向世界入围国际市场做好了资格保证。
　　不断壮大的职工队伍与不断提高的队伍素质给企业发展提供了坚强的后盾。目前，四公司已是4000余名职工的大公司。不断增厚的企业家底与不断精当的管理手段给企业发展提供了坚实的后劲，截至目前企业已有2个多亿的固定资产。
　　涉浅水者得鱼虾，涉深水者得蛟龙。发展的基础已经奠定，可持续发展的态势已经形成，谋求更高层面的发展，要靠可持续发展的底气与氛围来保证。2005年，四公司人站在了更高的发展层面上：第一：制定了更高的奋斗目标，向“15120”目标挺进，即完成产值15亿，实现效益1个亿，承揽任务20亿。第二：企业的经营方略向更高境界探索，提出了“创造、创新、创效”，旨在2005年有更精彩的发展手笔。第三：企业改革向纵深处推进。2005年他们要大力度的进行用工制度的改革，即进行企业改革最艰巨也最实质性的改革———成立人才管理中心和劳务中心，实行内部市场化管理。第四：企业管理向更高层更规范处发展。根据国际市场的情况，开展“成本管理年活动”，要淘汰运行过程中不利于发展的一些政策与措施，重新出台一些能够促使企业以更快速度发展的政策来补充完善《项目管理办法》《绩效考核办法》，董事长郭祥君表示,改革就是“摸着石头过河”，要有从善如流，知错就改的勇气。改革过程中的失误可以用探索改革过程中“淬炼”出的正确决策来匡正，但绝不允许裹足不前。
　　巨轮发青岛，涛声作笛声。蓬莱无返顾，旭日望洋升。我们有理由相信：四公司广大干群在这届班子的带领下，一定能迎来更璀璨更绚丽的春天，我们预祝四公司这艘巨轮能够沿着发展的航道，越洋过海，扬帆前进。