天水在线聚焦长城电工报道之四：

改革创新促转型发展

（1958年2月13日，毛泽东主席视察长城电工二一三公司老厂。）

　　发展是硬道理，一个企业解决所有问题的关键取决于自己的发展。改革创新是企业发展的强大动力，也是长城电工提高核心竞争力，实现可持续发展活力的源泉，更是长城电工实现未来奋斗目标的必然选择。

　　长城电工正是善于统观全局，精心谋划，从整体上把握改革、发展之间的内在关系，相互协调，相互促进，使企业改革创新工作不断深入，长城电工主要经营指标持续增长，公司整体经济实力、竞争实力和资金保障能力均跨上了一个新台阶，为长城电工的稳步发展与转型发展提供了有力保障。整体经营规模和综合竞争实力位居中国电气工业100强前50位、甘肃工业企业100强第20位。党和国家领导人曾多次来长城电工视察，给予了长城电工极大的鼓舞。

　　仅2011年至2013年，长城电工营业收入与2010年相比，年均增长10.38%；工业总产值年均增长16.36%；利润总额年均增长29.88%。呈现在记者面前的这组数据，印证了长城电工改革取得的显著成果。

（1992年8月13日，江泽民总书记视察长城电工长开厂公司。）

　　客观分析，系统谋划，雄壮拉开改革发展大幕

　　长城电工在1998年原由天水长城开关厂、天水二一三机床电器厂、天水电气传动研究所、天水长城控制电器厂、兰州电机厂5户企业捆绑上市形成，经过资产置换、公司制改革和产业整合发展，目前旗下拥有包括长城电工天水电器集团、天水长城开关厂有限公司、天水二一三电器有限公司、天水电气传动研究所有限公司、天水长城控制电器有限公司、天水长城果汁集团、长城电工天水物流有限公司、兰州长城电工电力装备有限公司、甘肃长城电工电器工程研究院等两级11户全资子公司和5户参股子公司。

　　上市之初，长城电工各所属企业发展基础不同、发展历史各异、企业文化差异，长城电工成立之初的十年来，虽然也在不断地进行改革，但每一次改革都带有浓厚的行政色彩，与市场竞争的要求不相适应，导致长城电工整体发展思想不统一、发展战略不明晰、职能定位不准确，发展目标不明确，产业分工不明晰，资本经营不科学，管理体制不顺、运行机制不畅等问题，使长城电工丧失了大发展的历史机遇，影响和制约了长城电工总体的发展。

　　2009年以来，公司领导班子认真反思公司的发展历程，总结经验，分析得失，在客观分析研究企业内外部经营环境的基础上，确定了从“谋划、整合、理顺、融合”到“建设、改革、创新、发展”的工作思路，在实现母子公司集团化运作框架建立的基础上，逐步围绕集团化管控目标展开一系列的改革，以战略为导向，以产业为主线，通过母子品牌向统一品牌过渡，母子文化向统一文化融合，真正实现公司研发资源、生产资源、营销资源、人力资源的共享，形成公司整体发展合力，把长城电工打造成为国内领先、国际一流的电工电器装备研发制造企业集团，提高公司竞争实力，实现公司可持续发展目标。

　　以此，长城电工改革大幕雄壮拉开。

（2011年7月14日，李长春视察长城电工。）

　　明确战略，明晰目标，精心描绘发展宏伟蓝图

　　明确的发展战略和发展目标是保持企业正确发展方向的前提。面对稳步增长的市场需求和良好发展机遇，长城电工没有坐失良机，首先明确公司战略和发展目标。为确保长城电工可持续发展，依据市场竞争和行业发展形势，贯彻落实甘肃工业强省战略，长城电工在总结发展经验的基础上，分析了企业的优势和劣势，风险和机遇。2009年，长城电工提出未来五年的“一二一五”发展战略，并全力推进。通过回顾总结“十二五”前三年战略规划实施的成果与不足，结合当前企业内外部环境的变化，2014年初，长城电工重新调整并明确了企业的发展战略、发展定位、发展目标和保障措施，保持“十二五”发展指导思想不动摇，坚持以发展为中心，面向产品销售和资本证券两个市场，调整产业结构、产品结构、管理体制，坚持突出主业、协调发展，整合资源、集成优势，明晰职能、规范管理，与时俱进、改革创新四个原则的总体工作思路(简称“一二三四”)，提升传统优势产业，延伸产业链，发展战略新兴产业，着力培育新的经济增量，全面提高企业竞争实力，实现长城电工转型发展。确立了“十二五”后期突出电工电器产业，着力打造科技创新、物资集采、外贸市场三个平台，建成电工电器产业园，建设现代制造服务中心，高、中、低压开关设备和元件生产基地，低压电器元件和关键零部件生产基地，自动化装置和新能源控制系统的生产基地，母线槽、特种电器生产基地的 “一三一五”战略，为长城电工“十二五”描绘了宏伟的发展蓝图。

（甘肃省委书记、省人大常委会主任王三运多次到长城电工视察指导工作。）

　　调整体制，健全机制，全力推进集团化运作

　　目标确定之后，如何实现目标成为关键。体制是载体保障，机制是动力源泉，制度是效果保证。为了从根本上理顺长城电工管理体制，按照集团化运作模式运行，长城电工从体制、机制和制度上保障企业的健康发展和目标的实现。

　　在调整理顺管理体制方面，为了适应市场竞争形势，长城电工建立了集权与分权相结合的母子公司管理体系，决策前移，母公司承担决策、资本运作、营销策划、投资收益、人力资源配置五大职能，子公司承担生产经营和利润中心职能，形成了长城电工两级公司“5+2”职能管理构架。

（长城电工定向增发股票圆满成功为公司转型发展提供了雄厚的资金保障）

　　推进两个体系建设，抵御风险的能力进一步提高。长城电工按照企业内部控制体系和廉洁风险防控体系建设的基本要求，在辖区上市公司率先建立了完整的内部控制管理体系和廉洁风险防控体系，并通过了审计评估机构和上级部门的评估检查，公司风险管控能力从制度建设和执行层面都得到明显加强。建立了以规范管理、规范运作的长效机制、保障机制和风险防范机制为基础的母子公司管理体制

　　在健全运行机制方面，长城电工围绕核心竞争力提升及可持续发展的目标要求，不断推动企业运行机制、组织管理、生产管理、流程管理、营销管理、企业文化等方面的创新，不断完善管理创新体系，持续推进高效、规范的母子公司集团化运作体制的建设，为长城电工快速发展提供坚实的制度保障。完善“三重一大”实施细则，规范决策程序，提高决策水平，防范决策风险。以提高管理效率和降低管理成本为目标，优化、调整子公司生产经营管理流程。通过推动深化管理体制机制改革，进一步推进集团化运作的实施，围绕公司产业定位、发展目标，进行专业化分工整合和内部经营资源的整合，公司母子公司集团化运作的体系框架和运作机制构建基本完成。

（长城电工积极推进企业内部控制体系建设，使抵御风险的能力进一步提高。）

　　整合内部资源，明确专业化分工，不断提升企业运营效率

　　有效配置和利用内部资源，使长城电工经营效率得到显著提高。长城电工以落实“五大职能”为抓手，强化了集团管控的可操作性，提高管控能力。在调整理顺管理体制机制的基础上，积极推动人力资源、科技资源、生产资源、营销资源的共享、多元文化融合，对子公司进行专业化分工和整合，提高企业整体运营效率和效果。

（廉洁风险防控体系建设为长城电工廉洁运营作好保障）

　　统一财务管理体系，发挥资本运作职能。长城电工实施了全面预算管理，公司费用成本控制得到加强。组建了资金管理委员会，对公司系统资金运作实施统一调配和管控，提高了资金运营效率。按照“统一核算体系、统一评价体系、统一考核体系、统一资金运作、统一财务管理系统”的原则，制定母子公司财务管理细则，发挥资本运作中心和投资收益中心的作用，体现统筹安排投资、融资和监管职能。

　　人力资源统一管理，发挥配置中心作用。长城电工加大对各子公司人事管理、劳动用工、工资分配、经营者年收入等方面的监管力度，实施了子公司董事、监事、财务总监（财务负责人）委派制度，对公司系统人力资源进行集中管控，建立起了员工薪酬正常增长机制、员工考核动态管理机制，搭建起了岗位薪资逐级晋升、职务晋升的平台以及一线员工职业技能评价和晋升机制，打开了员工职业发展通道。

（长城电工天水电工电器产业园智能仪表及配套厂房投入生产）

　　搭建管理运营平台，促进销售资源共享，降低营销费用。长城电工根据各子公司各自的产品和市场特点，充分发挥品牌业绩和完善的营销网络优势，进一步整合内部资源，利用各子公司产业优势、装备优势和资源优势，推动长城电工统一品牌战略向纵深发展，组建北京、上海、西安营销中心，作为统一营销管理的平台。在发挥长城电工整体经营优势，避免各子公司内部无序竞争，进一步推动营销资源“四个统一”和“四个共享”的实施，降低营销费用等方面，创建了一个崭新的运作模式。

　　整合内部生产要素，促进生产资源共享，降低生产成本。长城电工通过整合内部生产要素，从组织各子公司对大宗材料进行统一采购入手，以物流公司为运作平台，对大宗物资实施统一采购，与大型原材料供应商建立了战略合作伙伴关系，提高了对原材料采购的议价能力，降低了采购成本。充分发挥现有设备的加工能力，以市场化运作模式，推动子公司之间相互利用设备开展外协加工业务，开展自配套工作，提高了资源利用效率。

（长城电工通过定期举办业绩说明会向股东报告业绩）

　　组建甘肃长城电工电器工程研究院，促进科技资源共享。在省政府的大力支持和政策引导下，以长城电工为依托，组建了甘肃长城电工电器工程研究院，整合内外部资源，建立完善了两级研发体系。通过工程研究院实现各子公司间科研平台的相互开放利用，实现科研资源的共享。

　　理顺投资管理关系，对子公司有效整合。长城电工按照“扶优扶强、效益优先、适时进退、抑制亏损”的原则，理顺资产管理关系，提高产业经营效率和运营质量，降低运营成本，对子公司进行了整合与改革改制。长城电工两级全资子公司由原来的5户变为目前的11户，控股、参股子公司已由初期的26户减少到目前的5户，为长城电工集中资源，做大做强电工电器核心主业，提供有效的资源保障。

（丰富多采的文化体育活动成为长城电工推进企业文化建设的有效载体）

　　实施专业分工整合，发挥资源最大效应。长城电工围绕产业定位、产品定位、发展目标，对子公司进行专业化分工整合，减少子公司产品及市场的交叉，避免研发资金的重复投入、技改项目的重复建设，发挥资源的最大效应，进一步理顺长城电工各子公司产品发展方向和产业发展方向。

　　深入开展文化融合，助推企业科学发展。强化企业文化建设是提高企业软实力和核心竞争力，推动企业科学发展的重要途径。长城电工是先有全资子公司，后有母公司，经过45年的发展，各子公司已形成了各具特色的企业文化，长城电工根据企业文化发展实际，确立了以建设一主多元企业文化模式为目标的建设规划，逐步扎实推进企业文化融合各阶段工作目标的实现。

（长城电工积极履行社会责任、奉献爱心）

　　重新布局，突出重点，全面纵深推进新阶段改革

　　企业的战略管理是个动态的过程，需要不断检测内外部环境的变化，适时进行调整，保证战略有效性，使企业沿着正确的方向前行。

　　长城电工准确研判形势，推进“十二五”后期发展战略调整，进一步明确公司发展方向，重新布局，突出重点，适时调整公司发展定位、发展目标及发展措施，深入推进既定战略实施。

　　调整“十二五”后期发展定位，进一步明确公司发展思路。在新的战略调整指导下，长城电工加快优化产业结构，专注于电工电器及配套产业的经营与发展，建立以高中低压成套开关设备为“一主”，低压电器元件、自动化装置产业为“两翼”，现代制造服务业为支撑的电工电器产业发展新格局。

　　精干产业主体，果汁产业形成独立发展的运营体系。长城电工积极推动涉果大企业集团进行资源整合，通过股权或资产运作，让其在更加专业和适合的环境下成长，独立运营发展，并争取培育上市，从根本上提升果汁产业的综合竞争力和发展水平。

　　调整“十二五”产业发展战略，进一步明确公司发展目标。长城电工按照“发展做强高压、壮大做精中压、整合发展低压、系统集成服务、突出核心主业、果汁独立发展”的产业发展战略，实施“统一品牌形象，统筹资源配置；围绕系统集成，专业分工协作；发挥区域优势，提升竞争实力；打造长城电工产业集群，推进西部电器城建设”的战略举措，电工电器核心主业实现“十二五”末年营业收入突破30亿元的发展目标，打造成为国内领先、国际一流的电工装备研发制造企业集团。

（长城电工艺术团多次参加省政府国资委、天水市组织的文艺演出活动）

　　系统联动，整体推进，加快实现公司发展愿景

　　围绕电工电器“一主两翼”，长城电工加快产业聚集，纵向产业升级，横向延伸产业链，逐步打破现有格局，系统配置资源，统筹合理布局，重点打造物资集采、科技创新、外贸市场“三个平台”，推进实现人力资源、研发资源、生产资源、营销资源“四个共享”，进一步提升资产资源经营质量，全面提高公司电工电器产业技术水平和竞争实力，实现一中心四基地建设目标。依照产业定位、产品定位、发展目标及专业化分工要求，通过进一步调整，深化集团化运作管理体制改革，压缩管理层级，提高管理效能。长城电工上下联动，整体推进改革向纵深发展。

　　“十二五”以来，长城电工上下齐心协力，顽强拼搏，苦练内功，蛰伏蓄势，通过不断规范、调整、理顺管理体制，奠定了企业改革发展的体制机制基础。紧紧围绕确定的各项目标任务，以市场为导向，以发展为主题，以产品结构调整为主线，以科技进步为动力，大力推进企业改革，加快制度创新、技术创新、管理创新，长城电工整体经济实力、竞争实力和资金保障能力均跨上了一个新台阶，实现科学发展的客观条件已具备，企业快速发展的局面已经形成，进入了一个全面科学发展的关键时期。长城电工正在全面贯彻落实省委、省政府《关于进一步深化国资国企改革促进企业发展的意见》，以崭新的姿态，全新的管理模式，向着建设一流的电工电气产业集群目标迈进。